Die neuen Kulturunternehmer -
Prekariat oder Vorreiter eines sich wandelnden Kulturbetriebs?

Von Birgit Mandel

War in den 1980er Jahren die von der Bundesanstalt für Arbeit ermöglichte ABM-Stelle (Arbeitsbeschaffungsmaßnahme) häufig der Einstieg in den Kultur-Beruf mit der Chance, daraus eine feste Stelle im gemeinnützigen Kultursektor schaffen zu können, so wurde in den 1990er Jahren die temporäre Beschäftigung in parallelen Projekten zur zentralen Beschäftigungsform für Berufsanfänger. In zwei Absolventenstudien der Hildesheimer Kulturwissenschaften aus dem Jahr 2000 und 2010 übten knapp 50% der Befragten mindestens zwei Tätigkeiten parallel aus (Mandel 2000/2010).

Auf dem Kultur-Arbeitsmarkt sind Teilzeitstellen, befristete Arbeitsverträge und häufig wechselnde Auftraggeber und Projektarbeit üblich Dies gilt in besonderem Maße für den Bereich der künstlerischen Produktion. Von denjenigen, die dort ihre hauptberufliche Tätigkeit ansiedeln, hat die Mehrheit mindestens noch einen weiteren Job.

Mit dem Risiko leben, viele nennen es "Prekariat" und fragen sich, wie Menschen es auf Dauer aushalten können, unter solch unsicheren Arbeitbedingungen zu existieren, lebenslänglich zu Flexibilität und Mobilität gezwungen.

Viele der selbständig Tätigen sind jedoch durchaus zufrieden mit ihrer Situation - so zeigen mehrere Studien über kleine Kulturunternehmer denn sie bietet Freiheit, Selbstbestimmtheit, Unabhängigkeit. (Leadbeater/Oakley 1999, Kräuter 2002, Mandel 2007). Dem steht die Unzufriedenheit vieler unkündbarer Mitarbeiter in größeren Institutionen gegenüber, vor allem im öffentlichen Kulturbetrieb, wo über Mobbing, schlechte Führungsstile von Vorgesetzten, mangelnde Möglichkeit, eigene Ideen zu entfalten und Anerkennung zu bekommen, geklagt wird. "Etwas Besseres als die Festanstellung finden wir allemal", so startet die Website zum Buch "Wir nennen es Arbeit", in dem die Autoren Holm Friebe und Sascha Lobo die Vorteile der freiberuflich tätigen, vor allem die Vernetzungsmöglichkeiten des Internets nutzenden "digitalen Boheme" propagieren (Friebe/Lobo 2004).

Notwendig ist also eine differenzierte Betrachtungsweise, die die vielen Selbständigen und Kultur-Mikrounternehmer weder als "Prekariat" bemitleidet noch als "digitale Boheme" verherrlicht.

Die neuen Kulturunternehmer als Wachstumsmotor des Kulturarbeitsmarktes

Betrachtet man die Entwicklungszahlen des Kulturarbeitsmarktes, so zeigen diese ein weit überdimensionales Wachstum bei den freiberuflichen und selbstständigen Kulturschaffenden. Zwischen 1995 und 2003 hat die Anzahl der im Kultursektor Tätigen um 31 Prozent zugenommen, während im gleichen Zeitraum die Erwerbstätigkeit in Deutschland insgesamt stagnierte, so zeigte die letzte umfassende Kulturberufsstudie von 2003 (Söndermann 2004).

"Die wichtigste Triebfeder für die Wachstumsdynamik in den Kulturberufen sind die Selbständigen unter den Erwerbstätigen in den Kulturberufen. Sie erreichen zusammen eine Wachstumsrate von über 50% zwischen 1995 und 2002 und liegen 2004 bei einer Gesamtzahl von knapp 320 000 Personen. Die Gruppe der selbständigen Kulturberufe wächst vier mal schneller als die Gesamtgruppe aller Selbständigen innerhalb der erwerbstätigen Bevölkerung.", so eine Studie des BMBF. (Söndermann/BKM, Bonn 2004)

Zwischen 2001 und 2005 sind rund 10.000 Kulturunternehmen in Deutschland neu entstanden. Dabei handelt es sich weniger um "Global player", etwa der Filmwirtschaft, der Popmusikbranche und des Verlagswesens, sondern vor allem um kleine und Kleinst-Unternehmen. Während die großen Unternehmen in der Kulturwirtschaft schrumpfen, gibt es bei den Klein- und Einpersonenunternehmen große Zuwächse (vgl. Söndermann 2005). Der hier eingeführte Begriff der "Neuen Kulturunternehmer" meint Inhaber von Kleinst- und Kleinunternehmen der Kulturwirtschaft, die jenseits traditioneller Kulturberufe, wie etwa Künstler, Designer oder Architekten, neue Dienstleistungen für den Kultursektor oder kulturorientierte Dienstleistungen für andere Sektoren entwickeln.

Was sind die Gründe für den Wachstumsboom bei Kleinstunternehmen? Was motiviert diese neuen Kulturunternehmer, wie behaupten sie sich auf dem Markt, was sind ihre Erfolgsstrategien, ihre Visionen und Ziele? Welches Potential haben die neuen Kulturunternehmer für Wirtschaft und Kulturleben? Und welche Konsequenzen können sich daraus für die Rolle des Kulturmanagers ergeben?

Der Strukturwandel des Kulturbetriebs

Der Boom kleiner Kulturunternehmen hängt vor allem mit dem Strukturwandel des Kultursektors zusammen. Die traditionellen Anbieterstrukturen befinden sich in einem Veränderungsprozess. Maßgeblich ausgelöst durch die Finanzkrise der öffentlichen Hand, die ihr hohes Förderniveau nicht weiter ausbauen kann, werden im öffentlichen Kulturbetrieb zunehmend Stellen abgebaut und Aufgaben an externe Dienstleister vergeben, während im dritten Sektor und in der Kulturwirtschaft neue Anbieter entstehen. Mit ca. 75 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr liegt die in Deutschland oft unterschätzte Kulturwirtschaft weit vor dem mit 8 Milliarden Euro geförderten öffentlichen Kultursektor.

In den meisten Bundesländern wurden in den letzten Jahren Kulturwirtschaftsberichte erstellt, die das Potential der Kulturwirtschaft als Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsfaktor und die Synergieeffekte zu öffentlichen Kulturbereichen verdeutlichen. Damit einher geht eine Neubewertung des Kulturwirtschaftssektors, der in Deutschland lange Zeit in deutlicher Abgrenzung zum öffentlichen Sektor als minderwertige Kulturindustrie betrachtet und nicht in kulturpolitische Überlegungen einbezogen wurde.

Das öffentliche Monopol der Kulturförderung weicht auf. Das Prinzip des paternalistischen Kulturstaates, der für seine Bürger staatliche Kulturangebote vorhält, ist an seine Grenzen gestoßen. Es wird im Idealfall durch die Idee einer kooperativen Kulturpolitik abgelöst, in der unterschiedliche Gruppen für die Gestaltung des Kulturlebens mitverantwortlich sind und Kulturpolitik vor allem Aufgaben der Leitbildentwicklung und Steuerungsfunktionen übernähme, statt selbst Anbieter "legitimer", sogenannter Hoch-Kultur zu sein. Der niederländische Kulturmanager Giep Hagoort prognostiziert für die Zukunft der "Kulturgesellschaft", eine Ablösung klassischer Kunstsparten ebenso wie traditioneller Kulturorganisationen durch neue, interdisziplinäre, multimediale, multikulturelle Kulturformen. Die Trennlinien zwischen Hoch- und Populärkultur, öffentlichem Kulturbetrieb und Kulturwirtschaft würden sich darin nach und nach auflösen (Hagoort 2001, S. 216).

Der Kultursektor wandelt sich jedoch nicht nur durch Veränderungen in den Anbieter-, sondern auch in den Nachfragerstrukturen. Das traditionelle Kulturbürgertum, für das der regelmäßige Besuch öffentlicher (Hoch-)Kultureinrichtungen wie Theater und Opern zum selbstverständlichen Bestandteil eines guten Lebens (-stils) gehörte, beginnt sich aufzulösen bzw. auszusterben. Das jüngere Publikum teilt sich in immer kleinere, schwieriger zu erreichende Interessengruppen und Szenen. Kulturbesucher haben, nicht zuletzt befördert durch die zunehmende Konkurrenz unter den Kultur- und Freizeitanbietern, wachsende Ansprüche an Service, attraktive Rahmenbedingungen und an Kommunikationsleistungen der Kulturanbieter.

Die Ökonomisierung und zugleich Professionalisierung des Kultursektors, der Mangel an Festanstellungen bei gleichzeitig hohem Bedarf an professionellen Dienstleistungen, fordern neue, selbständige und unternehmerische Tätigkeiten bei Kulturschaffenden heraus.

Neue Herausforderungen und Aufgaben verlangen häufig ein spezielles Know-how, das in Unternehmen und Institutionen bislang nicht vorhanden war oder nicht vorgehalten werden kann. Häufig fallen diese Aufgaben diskontinuierlich und im Volumen nur bedingt planbar an, so dass der Aufbau entsprechender Organisationseinheiten und fester Arbeitsplätze nicht rentabel ist. Seit geraumer Zeit ist darum die Tendenz zu beobachten, dass sich Organisationen aus Kostengründen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und bisher selbst wahrgenommene Rand- und Zusatzaufgaben "outsourcen" bzw. hierfür entsprechende Dienstleister beauftragen. Damit eröffnet sich für kleine Kulturunternehmen ein Markt, auf dem sie Dienstleistungen, die an den Schnittstellen traditioneller Einsatzbereiche liegen, schnell und flexibel anbieten können.

Marktchancen für neue Kulturunternehmen entstehen aber auch dadurch, dass kulturelle Dienstleistungen zunehmend von anderen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen nachgefragt werden. Gegenläufig zum Bedeutungsverlust des traditionellen öffentlichen Kulturbetriebs wird Kunst und Kultur als Dienstleistung eine zunehmend bedeutende wirtschaftliche und gesellschaftliche Rolle beigemessen. Die vom amerikanischen Kultursoziologen Richard Florida in die Diskussion eingebrachte "creative class" wird als neuer Motor einer auf Veränderung durch Kreativität angewiesenen Gesellschaft postuliert. Kulturelle Dienstleistungen im weitesten Sinne sind also weit über den Kultursektor hinaus von Bedeutung, wodurch sich das potentielle Einsatzfeld von Kulturunternehmern sehr erweitert.

Charakteristika der neuen Kulturunternehmer - Ergebnisse einer empirischen Erhebung

Eine Studie, die vom Institut für Kulturpolitik der Universität Hildesheim unter Leitung der Autorin 2006 durchgeführt wurde, ging der Frage nach, was diese vor allem in den letzten zehn Jahren neu gegründeten kleinen Kulturunternehmen auszeichnet, welche Formen kultureller Dienstleistungen sie anbieten, welche Ziele und Visionen sie verfolgen und welche Strategien ihnen zum Erfolg verhelfen (Mandel, 2007).

Im April und Mai 2006 wurden 230 Kulturunternehmen in Deutschland angeschrieben, wovon 83 einen auswertbaren Fragebogen zurückgeschickt haben. Die in die Befragung einbezogenen Kulturunternehmen bieten künstlerisch bzw. kulturell gestaltende, Kultur vermittelnde, Kultur managende und Kultur beratende Leistungen an, arbeiten oftmals in interdisziplinären Zusammenhängen und an Schnittstellen zwischen Kunst und anderen gesellschaftlichen Sphären wie Wissenschaft oder Wirtschaft.

Die Arbeitsfelder der befragten Kulturunternehmer liegen vor allem in folgenden Bereichen:

1. Full Service Kulturmanagement: von der Beratung über die Mittelakquise, Marketing und Public Relations bis zur organisatorischen Abwicklung von Projekten und Veranstaltungen
2. Kultur-Eventmanagement: die Konzeption, Organisation und Durchführung von künstlerisch-gestalteten Events für die unterschiedlichen Anlässe
3. Kulturtourismus: von Themenreisen, Reisen zu spezifischen künstlerischen Genres bis zu Stadtführungen
4. Vermittlung zwischen Kunst und Wirtschaft, Kultursponsoring
5. Coaching und Unternehmensberatung mit künstlerischen Mitteln, Unternehmenstheater
6. Weitere häufig auftauchende Geschäftsfelder sind: Künstlermanagement, Ausstellungsgestaltung und Ausstellungsmanagement, Museumspädagogik, kulturpädagogische Angebote für Kindergärten und Schulen, New Media Services und Mediengestaltung für Kulturinstitutionen

Drei Viertel der befragten Kulturunternehmen haben ihren Tätigkeitsschwerpunkt im Laufe ihres Bestehens erweitert, während nur ein Viertel sich stärker spezialisiert hat. Das deutet darauf hin, dass viele Unternehmen auf Wünsche von Auftraggebern reagieren und diese in ihr Tätigkeitsportfolio integrieren, was auch beinhaltet, sich je nach Nachfrage neue Kompetenzen anzueignen.

Die befragten Unternehmer zeichnen sich durch große Flexibilität und hohe Lernbereitschaft aus, mit der sie auf wechselnde Anforderungen und den sich verändernden Bedarf reagieren. Neue Kulturunternehmer verfügen über ein hohes Bildungsniveau und hohes Humankapital. Sie zeigen eine hohe Weiterbildungsbereitschaft, um neuen bzw. sehr heterogenen Herausforderungen gerecht zu werden, denn als Kleinunternehmer sind Aufgaben nur bedingt zu delegieren. Neue Kulturunternehmer arbeiten in der Regel mit wenig Kapital und hohem persönlichen Einsatz. Obwohl sie darauf angewiesen sind, mit ihrer Tätigkeit Gewinne zu erwirtschaften, verfolgen ihre Unternehmen oft zugleich auch gemeinnützige und ideelle Ziele.

Neue Kulturunternehmer gehören dem Kulturwirtschaftsektor an, arbeiten jedoch häufig für Institutionen des öffentlichen Kultursektors. Sie entstehen oftmals aus dem dritten gemeinnützigen Sektor. Alternative gemeinnützige Einrichtungen mit hohem Anteil an ehrenamtlicher Tätigkeit sind häufig Experimentierraum für Unternehmungen, die sich im weiteren Verlauf professionalisieren und marktfähig werden.

Neue Kulturunternehmer fühlen sich dem Kultursektor zugehörig und sind dort verankert. Sie begreifen sich oftmals weniger als Wirtschaftsunternehmer, sondern viel mehr als Kulturschaffende, was sich auf den finanziellen Ertrag der Unternehmen tendenziell negativ auswirkt. Trotz innovativer und qualitativ hochwertiger kultureller Dienstleistungen ist der Umsatz der meisten kleinen Kulturunternehmen gering. Häufig fehlt ein unternehmerisches Bewusstsein als Basis, um auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Eine wichtige Voraussetzung für Kulturunternehmensgründungen ist ein anregendes Milieu, weswegen neue Kulturunternehmer bevorzugt in großen Städten mit breitem Kultur- und Medienangebot und einem universitärem Umfeld angesiedelt sind.

Häufig haben sich neue Kulturunternehmen aus universitären studentischen Projekten heraus entwickelt. Neue Kulturunternehmer sind Netzwerkunternehmer, deren Potential in vielfältigen Kontakten und Kooperationsbeziehungen besteht.

Statt feste Mitarbeiter einzustellen, verfügen die meisten über ein großes Netz potentieller Mitarbeiter und Partner, die sie je nach Auftrag aktivieren. Das macht die Unternehmen besonders flexibel und hält das Unternehmensrisiko gering, verhindert jedoch auch die Expansion des Unternehmens.

Neue Kulturunternehmer arbeiten, so lässt sich pointiert festhalten, mit geringem finanziellen und hohem kreativen Kapital. Ihre Motivation und ihr Ergeiz bestehen eher in der Verwirklichung von Ideen als in der Expansion. Sie haben eine hohe inhaltliche Motivation und eine hohe Arbeitsethik.

Arbeit und Freizeit fließen oftmals ineinander: Die Arbeit als Kulturunternehmer wird nicht nur als eine Tätigkeit zum Geldverdienen, sondern als Lebens-Projekt begriffen.

Die am häufigsten in der Untersuchung genannte Motivation für die Unternehmensgründung besteht darin, eigene Ideen selbstbestimmt und unabhängig von einem Arbeitgeber verwirklichen zu wollen.

Trotz vergleichsweise niedriger Umsätze begreifen die befragten neuen Kulturunternehmer sich und ihr Unternehmen mehrheitlich als erfolgreich und gehen tendenziell von einer positiven Entwicklung ihres Unternehmens in der Zukunft aus.

Als größte Fallstricke werden die mangelnde Definition als nicht nur inhaltlich, sondern auch wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen und die fehlende Konsequenz in Bezug auf das Marketing und hier vor allem die Preisgestaltung erkannt.

Erfolg von Kulturunternehmen, so lässt sich zusammenfassend festhalten, hängt vor allem von einer nach innen und außen überzeugenden und überzeugten Unternehmerpersönlichkeit ab, einem großen Netzwerk an potentiellen Partnern und Kunden, einem pro-aktiven, strategischen Vorgehen und nicht zuletzt einer innovativen, profilierten Geschäftsidee.

Als entscheidende persönliche Kompetenzen werden genannt Risikobereitschaft, Flexibilität, mentale und physische Mobilität, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Kreativität, hohe Motivation und hohe Arbeitsethik, Leidenschaft und Begeisterung für das eigene Unternehmensportfolio.

Das Potential neuer Kulturunternehmer für Wirtschaft, Politik und Kultur

Obwohl die "Neuen Kulturunternehmer" nur in bescheidenem Maße Fremd-Arbeitsplätze schaffen, kreieren sie aufgrund ihres geringen unternehmerischen Risikos und ihrer hohen Flexibilität relativ krisensichere Arbeitsplätze und sind ein wirtschaftlicher Wachstumsfaktor.

Doch auch aus kulturpolitischer Perspektive sind sie von Bedeutung. Neue Kulturunternehmer befördern die notwendige Professionalisierung und die Besucherorientierung im Kulturbetrieb. Ihre Tätigkeit setzt Impulse und Maßstäbe. Die Notwendigkeit auf realen Märkten agieren zu müssen ohne Abfederung durch öffentliche Mittel bedingt in vielen kulturellen Dienstleistungsbereichen eine besonders hohe Qualität, verbunden mit hoher Zielgruppen- und Serviceorientierung. Neue Kulturunternehmer sind ein wichtiger Innovationsfaktor für den Kulturbetrieb, indem sie neue Formen und Wege finden, Kunst und Kultur zu präsentieren und zu kommunizieren.

Sie tragen dazu bei, Interesse bei unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppen zu wecken und zu befördern und Kunst und Kultur über den Kultursektor hinaus in verschiedene Wirtschafts- und Gesellschaftsbereiche einzubringen. Künstlerische Innovationen und kulturelle Kompetenz werden immer mehr zu Schlüsselqualifikationen, die in unterschiedlichen gesellschaftlichen Tätigkeitsfeldern nachgefragt sind. Kulturunternehmer sind Moderatoren zwischen Kunst, Wirtschaft und Gesellschaft und befördern die Ausweitung der Einflusssphäre von Kunst und Kultur in die Gesellschaft. Sie tragen zur "Verflüssigung" (Adrienne Goehler) der Grenzen zwischen den Sektoren bei.

Das macht die Kulturunternehmer auch als kulturpolitischen Faktor relevant und sollte die Kulturpolitik herausfordern, sie als gewichtige Akteure eines gemeinschaftlichen kulturellen Lebens in den Blick zu nehmen:

Literatur

Goehler, Adrienne: Verflüssigungen. Wege und Umwege in die Kulturgesellschaft. Frankfurt/New York 2006.

Hagoort, Giep: Art Management. Entrepreneurial Style.Utecht/Delft 2001

Deutscher Kulturrat

Leadbeater, Charles/Oakley, Kate : The Independents. Britains new cultural entrepreneurs. London 1999, www.demos.co.uk

Kräuter, Maria : Existenzgründung in Kultur- und Medienberufen. Köln 2002

Mandel, Birgit: Die neuen Kulturunternehmer. Ihre Motive, Visionen und Erfolgsstrategien, Bielefeld, 2007

Mandel, Birgit: Ergebnisse einer Befragung zu Ausbildung, Berufseinstieg und Berufstätigkeit von Absolventen des Studiengangs Kulturwissenschaften und ästhetische Praxis (vormals Kulturpädagogik) der Universität Hildesheim. Institut für Kulturpolitik, Universität Hildesheim. Hildesheim 2000 und Hildesheim 2010 (www.uni-hildesheim.de/kulturpolitik)

Söndermann, Michael: Kulturberufe. Statistisches Kurzporträt zu den erwerbstätigen Künstlern, Publizisten, Designern, Architekten und verwandten Berufen im Kulturberufemarkt in Deutschland 1995 - 2003. Im Auftrag der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM), Bonn 2004

Söndermann, Michael: Kulturwirtschaft - was ist das? In: Kulturwirtschaft 2005, 2. Nationale Jahrestagung Kulturwirtschaft, Berlin 2005

Text: © 2012 Birgit Mandel
Fotos: © 2011 Klaus Pirke

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